УДК 378.14.015.60
АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ
Е.Л. МАКАРОВА, В.Д. СЕРБИН, С.В. ТАТАРОВ
Южный федеральный университет (г. Таганрог) [email protected], [email protected], [email protected]
Изменения в обществе и в отраслях экономики происходят достаточно быстро. Их многообразие также довольно широкое, поэтому перед высшим образованием стоит важнейшая задача «Как поспевать за этими изменениями и обеспечивать своевременную передачу нужных знаний большому числу студентов?» Решение этой задачи затрагивает не только технологии обучения, но и необходимость изменять сами институты и университеты с тем, чтобы сохранять высокое качество образования. В данной работе выполнен анализ структур управления для различных видов университетов в зависимости от внешних условий и характера решаемых задач. Предложен один из подходов для решения проблемы изменения организационной структуры управления университетом в соответствии с поставленными целями.
Ключевые слова: управление, организация, структура, университет.
1. ПРИЧИНЫ ПЕРЕХОДА К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ ГИБРИДНОГО ВИДА
Начиная с конца ХХ столетия высшие учебные заведения, столкнувшись с быстрыми изменениями внешней среды, стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые
по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации (см. рис. 1).
Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных и финансовых ресурсов, кадров, давления рынка, современных инновационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.
В США, например, новыми учредителями университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому «ноу-хау» и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.
Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения
Б. Спорн в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришел к выводу, что результативная адаптация университетов может происходить только при наличии определенных условий :
1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации.
2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению.
3. Высокая слепень автономии.
4. Трансформационное лидерство, которое продвигает видение изменений окружающей среды и облегчает адаптацию.
5. Коллегиальные формы принятия решений для успешной адаптации.
6. Профессиональный менеджмент.
7. Миссия, ориентированная на изменение.
8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок.
9. Децентрализация структур и принятие решений.
10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.
ОСОБЕННОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Экономические реформы в России привели к экономическому спаду в целом и кризису по отраслям. Вместе с тем передовые институты и университеты по инерции выпускали хорошо подготовленных специалистов без перспективы устройства на работу по профессии. Стал существенно расти отток молодых кадров за границу. Без всякой ориентации на экономику стали реформировать высшее образование, для которого стало обычным:
Право на самофинансирование и множество филиалов;
Стали появляться новые институты с полной оплатой за обучение;
Снижение расходов на образование.
Переход от линейной (иерархической) организационной структуры к матричной структуре формально можно представить следующей схемой (рис. 2).
При этом актуальны следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления :
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
Рис. 2. Переход от линейной (иерархической) структуры к матричной
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
К числу высших учебных заведений, где применение матричных структур привело к хорошим результатам, можно отнести Всемирный Технологический университет (см. ) и Томский политехнический университет (см. ).
2. современные формы организации университетской деятельности
2.1. Университет-технополис (мультиполярный университет)
Традиционный современный университет (ТСУ) сменяет университет-технополис (УТ), возникший вследствие роста потребностей общества . По принятой классификации такой университет можно отнести к организации типа конгломерата, в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура.
Структура технополиса дополнила организационную структуру традиционного современного университета тремя элементами.
1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица. Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.
2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организаиями.
3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями. Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.
Традиционные системы управления современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно). Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства.
К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты (см. ). Например, Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными и гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров
по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по контингенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде, наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, по программам магистратуры и аспирантуры 65%.
Технополис должен постоянно ориентироваться на входящие в него (или сотрудничающие с ним по кадрам) технологические институты. Часто преподаватели являются приглашенными сотрудниками технологических институтов
В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотноси-мость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.).
Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, в технополисах увеличивается по экспоненте. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант).
КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ
К особенностям появления корпоративных университетов в США можно отнести следующие факторы:
Полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;
Сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего на фундаментальные исследования;
Наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);
Ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике;
Широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание;
Высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;
Высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;
Восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;
Конкурсность и селективный подход при наборе студентов;
Формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;
Наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;
Стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.
В условиях России корпоративные университеты пока не стали эффективной системой реформирования образования по причине ограниченности финансовых ресурсов и практически полного отсутствия венчурного капитала.
2.2. Инновационный предпринимательский университет
Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации. Связи образовательных услуг и других различных рынков показаны на рис. 3.
Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются: рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла - от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.
Рис. 3. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками
Б. Кларк отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета :
1. Крепкий управленческий стержень. Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется «инновационный» аппарат.
2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту). Разрабатывается концепция университета-«холдинга», при этом «изобретаются» новые исследовательские подразделения в дополнение к новым смешанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.
3. Дифференциация источников финансирования. Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.
4. Оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения) для стимулирования перемен. Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.
5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров.
Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.
Тем не менее продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:
Создание целей, концепции;
Переход от вертикального университета к технополису;
Пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.
Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.
Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.
При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. Сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, «ноу-хау», наукоемких разработок. Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей:
Личности (в образовании);
Учебного заведения (в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне);
Общества (в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала).
Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес и во многом определяющих конкурентоспособность страны на международном рынке.
Современное общество определяет новый социальный статус и роль университетов в качестве центра переноса знаний на благо экономики и общества, поэтому университетам необходимо точно и активно определить свой вклад в инновационный процесс и социальное развитие.
Эксперты считают, что одна из наиболее существенных проблем в создании инновационных университетов - это наличие значительного культурного различия между университетами и промышленными предприятиями. В связи с этим представляется необходимым не только обмен кадрами между производством и академическим сектором, но и решение проблемы профессиональной компетентности академических работников, вовлеченных в процесс управления «наука - производство».
Для реализации инноваций вузам необходимо подключаться к этому процессу и создавать технопарки и инновационные инкубаторы на базе университетов. Инновационные инкубаторы - это эффективная форма «раскрутки» инноваций, когда специально для продвижения научно-технических или технологических разработок создаются малые предприятия в форме юридического лица. Другим подходом может быть создание в университете инновационно-технологических центров или центров трансферта технологий.
Подобные перемены сделают вузы более современными и динамичными без ущерба для традиционных академических ценностей. В зарождающихся ныне новых наукоемких экономических и общественных системах необходимы именно такие университеты нового типа, которые могут быть частью структуры университета-технополиса.
предложения по преобразованию организационных структур
При формировании организационной структуры учебного заведения с учетом увязки сформулированных руководством целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту в менеджменте - «дереву целей»
Вершинами «дерева целей» могут быть:
Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и проблемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережающую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований;
Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и международными образовательными стандартами;
Обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уровню мировых требований и стандартов;
Обеспечение высокой эффективности стратегического и оперативного управления деятельностью вуза раздельно на рынке образовательных услуг и на рынке подготовки кадров;
Обучение на общеуниверситетских кафедрах и в специализированных лабораториях и центрах;
Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование с отраслевой ориентацией;
Научно-исследовательская деятельность международных центров;
Научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах;
Научно-исследовательская деятельность в кафедральных автономных лабораториях;
Научно-исследовательская деятельность профессорско-преподавательского состава;
Управление проведением научных исследований и анализ результативности и эффективности;
Управление административно-хозяйственной деятельностью;
Управление кадрами;
Управление развитием международных связей;
Управление развитием информатизации и новых технологий образования;
Управление безопасностью;
Управление планово-финансовой и расчётной деятельностью;
Управление методической деятельностью и книгоизданием;
Управление организационно-воспитательной деятельностью;
Обеспечение необходимых социально-бытовых и культурных условий деятельности вуза;
Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергетики, материально-технического снабжения, транспорта и связи в требуемом состоянии;
Обеспечение необходимых условий для лечения и отдыха сотрудников и студентов вуза;
Управление информационными сетями и обеспечением учебной и научной литературой студентов и сотрудников вуза.
По нашему мнению, организационная структура вуза строится на основе рассмотренных выше организационных структур так, чтобы обеспечить достижение локальных целей дерева целей. Вариантом применения рассмотренного дерева целей может быть организационная структура вуза, приведенная на рис. 4.
Управление вузом по критерию роста стоимости организации с использованием описанного дерева целей позволяет построить не только эффективную стратегию развития вуза, но и эффективно управлять результатами учебной и научной деятельности .
ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЙ СОВЕТ
Ректорский совет по качеству образования
Проректор по направлению 1
Директора институтов
Проректор по направлению 2
Деканы факультетов
Ученый совет университета
Общеуниверситетские функциональные подразделения
Проректор по направлению п
Руководитель ЭПП
Руководитель ППО
Директора учебных центров
Экспериментальные и производственные площадки (ЭПП)
Проектные площадки и организации (ППО)
Рис. 4. Пример формирования организационной структуры высшего учебного заведения
!___________________________________________________________________________
ЛИТЕРАТУРА
1. Спорн Б. Адаптивные университеты: реф. моногр. Б. Спорн. Ассоциация инженерного образования России. - М.: Информационно-аналитический центр, - 2004.
2. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Адаптивные структуры. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (дата обращения 12.11.2014).
3. Ланкин В.Е. и др. Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011.- 178 с.
4. Clark B.R. Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. - New York: Pergamon Press, 1998.
5. Официальный сайт Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.
6. Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ. - М.: КноРус, 2010.
Под организационной структурой управления в настоящей работе понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня (II].
Так как элементы во всех вузовских системах управления во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Как отмечалось в З.1., одним из принципов построения сложных организационных систем является иерархичность. Многоуровневые системы управления, основанные на концепции иерархической структуры, функционируют в организациях различных отраслей.
Нам представляется, что система управлении современным вузом должна содержать три основных уровня: стратегический, функциональный и оперативный.
На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности вуза в соответствии с выполняемой миссией, выбирается стратегия деятельности, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.
Стратегия включает набор целевых установок для функционального уровня управления. 11а нем происходит адаптация вуза к изменениям в рыночной среде внутри отдельных областей и направлений деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.
На оперативном уровне формируется план деятельности по каждому подразделению и осуществляется управление разработкой и реализацией образовательных услуг и программ, продуктов научно-исследовательской и инновационной деятельности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. В подавляющем большинстве отечественных вузов также реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (см. например, ).
Плюсы и минусы линейно-функциональных структур достаточно хо-рошо известны . Подобная организация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов. Линейно-функциональная структура управления нацелена и хорошо подходит" при выполнении постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят: неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды; чрезмерная централизация оперативного управления; формирование нерациональных информационных потоков; неразвитость горизонтальных связей между структурными подразделениями.
Существующая линейно-функциональная структура управления в вузах, не претерпевшая в последние годы существенных изменений, как уже отмечалось выше, не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать па изменения внешней срсды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целыо обеспечения реализации рыночных механизмов поведения.
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельно-
сти отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для диви- зиональных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпора- тивиым вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегаческих задач.
Процесс децентрализации управления вузом имеет четкую внутреннюю логику: с ростом неопределенности и дифференцированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления. В свою очередь, децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций.
Дившиоиальпая структура управления позволяет оперативно учиты- вать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Кроме того, дивнзнональная структура дает возможность по-новому решать проблему распределения матери-альных стимулов по горизонтали, так как руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в реализации задач своего подразделения.
Представляется, что в организационной структуре вуза в качестве ав-тономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты и филиалы вуза. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных иродузстов, финансового управления, учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования/ При данной модели управления, по образному выражению авторов работы , «подразделения университетов как бы покупают услуги центральной администрации». Важ-
нейшей задачей руководства вуза при этом являет ся обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений.
Дивизиональный принцип, как мы его трактуем в данной работе, хорошо согласуется с сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ) 18].
Здесь иод стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ.
В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мнению, может быть охарактеризован следующими признаками:
I
выполнение самостоятельных рыночных задач при помощи собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко сформулированных целей;
наличие четко определенных внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке;
относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых функций; ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.
В вузах, управление которых построено по дивизионадыюму принципу, роль СХЦ возлагается на обособленные бизнес-единицы - институты, образовательные и научно-исследовательские центры.
При этом право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям. Каждое подразделение функционирует как независимый центр прибыли, руководитель которого наделен полной от-ветственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.
Стратегические зоны хозяйствования вуза и соответственно дивизио- нальные структуры строятся по двум признакам:
по географическому - обособленные структуры вуза (филиалы);
по виду образовательных услуг и продуктов специализированные учебные институты.
Нужно отметить, что руководители хозяйственных подразделений осуществляют также стратегическое планирование в рамках своей зоны хо-зяйствования; .они распоряжаются ресурсами, финансами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новых видов образовательных продуктов и услуг, создания оригинальных образовательных технологий, поиска новых рынков.
Однако очевидно, что если реализация стратегии зависит от дивизионов вуза, то и процесс се разработки должен строиться при их участии и взаимодействии, что налагает большую ответственность на руководство вуза. В функции центральной администрации вуза входит:
формирование номенклатуры стратегических зон хозяйствования и организация соответствующих структурных подразделений;
определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;
обеспечение координации деятельности стратегических хозяйственных центров и оперативного перераспределения ресурсов между ними;
обеспечение быстрой реакции на возмущение стратегического характера.
В качестве задач текущей деятельности центральной администрации вуза можно выделить следующие:
организация инвестиций в структурные подразделения;
контроль финансовой деятельности подразделений;
контроль прибыльности подразделений:
оптимизация общсвузовскнх интересов;
управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты;
взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза;
подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб;
развитие делового потенциала пуза.
Нам представляется, что дивизиональная схема построения вуза может выглядеть так, как это показано на рис.3.2.1.
Организационная схема построения профильного учебного института при дивизиональной структуре может иметь следующий вид (рис.3.2.2.). очевидно, что каждый заместитель директора имеет штабную службу для реализации возложенных функций.
Ученый совет
Ректорат Ректор Научно- методический CORCT Научно- технический совет
Стратегический уровень
Функциональный уровень
Институты Филиалы
Оперативный уровень Рис. 3.2.1. Днвизиональная схема построения вуза
X §
а
х с.
и?
с.
S
IE
Й г s
5 С
5
О Ж
8 X
я
S
8
X
§
S
СП
II 2 2.
II
II
з: и г «
X
х>
в
в
3 о
X С
I
С
5
е
> j
? 3-
2
5
V
Директор
Кафедры
Достоинства линейно-функциональной и дипизиональной сгруктур управления вузом сведены в табл.3.2.1.
Таблица 3.2.1. Характеристики структур управления вузом.
Диви:*иональная
-Пипе 1 Ьш-фу нкцнои; чы-:ая
Стабильность
Экономия на управленческих расходах Специализация и компетентность Ориентация на сложившийся рынок образовательных услуг и научных продуктов
Гибкость
Оперативность принятия решений Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на динамические рынки и новые виды образовательных услуг и технологий
Заинтересованность руководителей и работников подразделений _
Разумеется, предлагаемая схема функционирования пуза, основанная на относительно самостоятельной деятельности стратегических хозяйственных центров (центров прибыли), имеет как свои преимущества, так и весьма существенные недостатки, которые необходимо учитывать. К несомненным достоинствам такой организации следует отнести чрезвычайно логичную и принципиально реализуемую схему передачи ответственности и делегирования полномочий 1» структурные подразделения; освобождение центральной администрации вуза от руганной работы, что обеспечивает возможности заниматься стратегией вуза. Положительным следует признать и тот факт, что деловая стратегия каждой бизнес-единицы может быть более тесно увязана с высшим окружением; повышение ответственности менеджеров структурных подразделений сопряжено одновременно с расширением их свободы в принятии управленческих решений, что дает им возможность самостоятельно определять ключевые виды деятельности, функциональные требования к персоналу, методы его мотивации.
При реализации концепции стратегических хозяйственных центров следует, вероятно, ожидать возникновения целого ряда сложностей и недостатков:
па начальном этапе реализации концепции неизбежно дублирование управленческих функций на уроне центральной администрации вуза и уровне структурных подразделений;
болезненной является проблема разделения управленческих функций между центральной администрацией и структурными подразделениями;
возникает определенная зависимость центральной администрации вуза от руководителей структурных подразделений;
возможна борьба структурных подразделений за распределение обще- вузовских ресурсов и за стратегические зоны хозяйствования;
конкуренция между бизнес-единицами не способствует их сотрудничеству, в результате весьма затруднительным является разработка и
внедрение совместных образовательных услуг и продуктов, сложно обеспечить синергетнчсский эффект от деятельности отдельных структур.
Перечисленные недостатки могут быть успешно устранены лишь при высоком уровне профессионализма и компетентности, а также наличии лидерских качеств у высшего руководства вуза - ректора и проректоров по основным направлениям деятельности. Это условие является обязательным для реализации концепции децентрализации управления вузом.
Однако дивнзнональная структура управления также не в полной мере соответствует логике развития современного университета предпринимательского типа.
Во-первых, возникают новые задачи в области образовательной деятельности, в частности, по работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов, гражданская переподготовка офицеров, обучение лиц, находящихся в местах лишения свободы и др.). Отдельный модуль составляют задачи, связанные с разработкой и реализацией технологий дистанционного обучения.
Во-вторых, в настоящей работе вуз рассматривается, в первую очередь, как образовательная организация, т.е. мы считаем, что операционное ядро вуза сконцентрировано вокруг реализуемых образовательных про- грамм. Между тем, все крупные вузы обеспечивают качественное образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности вуза выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий.
Потребности научной деятельности и сформулированные выше оперативные образовательные задачи требуют организации дополнительных структур - образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти структурные подразделения могут быть интерпретированы как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов.
Руководители и функциональные специалисты по отдельным направлениям (бухгалтерский учет, финансовое управление, маркетинг и др.) могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате возникает матричная cipyKiypa, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей; с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала), с другой - руководителю образовательного или научного центра. В данном случае матричная структура образована наложением проектной структуры па дивизиональную структуру управления вузом. Очевидно, что элементы матричной структуры охватывают не весь вуз, а только его часть.
Матричная структура управления обеспечивает гибкость и оперативность в перераспределении ресурсов, ликвидирует промежуточные звенья при управлении отдельными проектами и программами, позволяет наладить кооперацию и деловое сотрудничество между учебными институтами и различными функциональными службами. На рис.3.2.3. приведена условная схема построения вуза, основанная на дивнзиональном принципе с элементами матричной структуры.
Высшее учебное заведение – это единый комплекс, в состав которого входят учебные, научно-исследовательские, производственные, социально-культурные, административно-хозяйственные и другие структурные подразделения с различной степенью хозяйственной самостоятельности. Высшее учебное заведение состоит из: администрации; советов; факультетов; общевузовских кафедр; организаций, учреждений, предприятий.
В состав администрации входят ректор, проректоры, т.е. заместители ректора, и аппарат управления (структурные звенья администрации).
Ректор возглавляет высшее учебное заведение и руководит его деятельностью.
Проректоры действуют в соответствии с распределенными ректором между ними обязанностями. Ректор может делегировать им часть своих полномочий по управлению структурными подразделениями вуза.
Одним из коллегиальных органов управления, возглавляемых ректором вуза, является ректорат. В состав ректората входят: ректор, проректоры, деканы факультетов, руководители некоторых структурных подразделений вуза. Ректорат осуществляет оперативное управление вузом, координацию деятельности его структурных подразделений, решение текущих вопросов учебной и финансово-хозяйственной деятельности.
Ученый совет – выборный коллегиальный орган управления вуза. Председателем Ученого совета является ректор вуза, осуществляющий общее руководство его деятельностью. Текущую деятельность обеспечивает ученый секретарь, избираемый Ученым советом из числа членов.
В состав вуза входят факультеты. Они создаются с целью организации подготовки студентов, магистрантов, аспирантов и докторантов, переподготовки и повышения квалификации кадров для соответствующей отрасли хозяйства. Факультет состоит из кафедр, лабораторий и других структурных подразделений, которые по содержанию своей работы соответствуют профилю факультета.
Возглавляет факультет декан, который осуществляет руководство им. Он в пределах своей компетенции издает распоряжения, обязательные для ППС, сотрудников, студентов, магистрантов аспирантов и докторантов факультета. Часть функций по управлению факультетом осуществляют заместители декана и Ученый совет факультета.
Ученый совет факультета – выборный коллегиальный орган управления факультета, образуемый при декане с целью решения вопросов деятельности факультета. Совет факультета состоит из декана (председатель Совета), его заместителей, заведующих кафедрами, ППС, представителей профсоюза и студенческих организаций.
Кафедра является структурным учебно-научным подразделением вуза или факультета. Она обеспечивает проведение учебной, методической, научной и воспитательной работы. Деятельность кафедры направлена на подготовку специалистов, которые владеют глубокими теоретическими знаниями, умениями и навыками, обладают общей культурой и высокими моральными качествами. Кафедры состоят из профессорско-преподавательского состава: заведующий кафедрой, профессора, доценты, ассистенты, старшие преподаватели, преподаватели и преподаватели-стажеры. За кафедрами закрепляются аспиранты, докторанты и учебно-вспомогательный персонал. При наличии на кафедре соответствующих научно-педагогических кадров (докторов наук) решением ректора могут быть созданы аспирантура и докторантура.
Кафедры бывают общевузовскими или факультетскими. Общевузовские кафедры ведут работу на всех или значительном количестве факультетов, и подчиняются руководству вуза. Остальные кафедры являются структурными подразделениями факультетов.
Заведующий кафедрой осуществляет общее руководство кафедрой, разрабатывает план работы кафедры на учебный год и представляет его на утверждение руководителю, участвует в работе всех подразделений вуза, где обсуждаются и решаются вопросы деятельности кафедры и др.
При вузе существует большое количество организаций, учреждений, предприятий, работа которых связана с профилем вуза и способствует ему более в качественном выполнении основных задач и функций. Например, в БрГУ имени А.С. Пушкина: Лаборатория социологических исследований; Центр информационных технологий; ИПК и ПК.
В составе вуза функционируют факультеты и кафедры, специализирующиеся, на подготовке специалистов, бакалавров и магистров.
Факультет является структурным подразделением, объединяющим группу родственных по направлению деятельности или составу обслуживаемых дисциплин кафедр. В состав факультета могут входить кафедры, лаборатории, центры.
Факультет имеет собственное наименование, символику, бланки служебной документации, печать.
Факультет имеет закрепленное за ним руководством вуза имущество, помещения, оборудование. Деятельность факультетаорганизуется и осуществляется в соответствии с планами основных мероприятий вуза, планами факультета, утвержденными деканом; планами воспитательной работы студентов. Структура и штат факультета утверждаются приказом ректора вуза.
Возглавляет факультет и организует его деятельность декан. Заместители декана отвечают за организацию отдельных сторон деятельности факультета и помогают декану в выполнении его функций.
Основной задачей факультета является обеспечение совместно с другими структурными подразделениями вуза подготовки дипломированных специалистов, бакалавров и магистров.
Планирование и организацию учебного процесса на факультете
осуществляется в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом по специальности (направлению), учебными планами и другими нормативными документами, регламентирующими учебный процесс в образовательных учреждениях России.
Органом управления факультета выступает Ученый совет факультета, председателем которого является декан. Члены Ученого совета факультета избираются тайным голосованием на собрании коллектива факультета.
Должности декана факультета и заведующего кафедрой являются выборными.
Процедура избрания Ученого совета факультета аналогична процедуре избрания Ученого совета вуза. Срок полномочий – до 5 лет. Его досрочные выборы могут быть проведены по требованию более половины его членов.
Состав Ученого совета факультета по представлению декана утверждается приказом ректора вуза.
Руководство деятельностью факультета осуществляет декан, избираемый Ученым советом вуза.
Декан избирается сроком на 5 лет тайным голосованием на Ученом совете университета из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих высшее образование, ученую степень или звание, опыт работы организационно– распорядительной, воспитательной и преподавательской деятельности.
Избранный декан утверждается в должности приказом ректора вуза.
Декан несет персональную ответственность за состояние дел на
факультете и исполняет следующее:
1) непосредственно руководит учебной, воспитательной, научной работами, практикой студентов и осуществляет за ними контроль;
2) руководит организацией перевода студентов с курса на курс, допускает студентов к сдаче очередной сессии, а также к сдаче государственных экзаменов или защите выпускных квалификационных работ;
3) назначает стипендии студентам в соответствии с существующим Положением;
4) руководит составлением расписания учебных занятий, учебных планов, программ и осуществляет контроль за их исполнением;
5) руководит подготовкой аспирантов и работой по повышению
квалификации профессорско–преподавательского состава;
6) осуществляет общее руководство подготовкой учебников, учебных и методических пособий по предметам кафедр, входящих в состав факультета;
7) организует и проводит межкафедральные, научно– методические совещания и конференции;
8) организует и постоянно поддерживает связь с окончившими факультет студентами;
9) разрабатывает мероприятия, направленные на улучшение подготовки специалистов, выпускаемых факультетом.
Декан факультета может являться членом государственной экзаменационной комиссии.
Кафедра– является структурной единицей в рамках факультета, центра или института. Она осуществляет учебную, методическую и научно–исследовательскую деятельность. Кафедра совместно с другими подразделениями вуза ведет подготовку студентов, аспирантов и докторантов, участвует в переподготовке и повышении квалификации работников других предприятий и организаций.
Кафедра создается на основании представления декана факультета, решения Ученого совета вуза и приказа ректора.
Руководит кафедрой заведующий,избираемый на Ученом совете вуза по конкурсу из лиц профессорско–преподавательского состава, как правило, имеющих звание профессора или доцента, на срок 5 лет. Выборы заведующего проводятся с учетом мнения кафедры тайным голосованием на заседании Ученого совета вуза.
В состав кафедр входят профессорско–преподавательский состав, аспиранты, старшие и младшие научные сотрудники, учебно–вспомогательный и административно–хозяйственный персонал, установленный штатным расписанием.
Кафедра может иметь статус выпускающей (отвечать за подготовку конкретной группы студентов по конкретной специальности и невыпускающей (отвечать за преподавание конкретной дисциплины).
Главными задачами кафедры являются:
– создание условий для удовлетворения потребностей обучающихся в повышении уровня профессиональных и культурных знаний;
– подготовка высококвалифицированных специалистов с глубокими теоретическими и необходимыми практическими знаниями;
– повышение квалификации персонала кафедры;
– повышение качества методического обеспечения учебного процесса;
– разработка новых технологий обучения;
– удовлетворение потребностей предприятий и организаций в повышении квалификации их персонала;
– организация и проведение по заказам предприятий и организаций научных исследований и выполнение
опытно–конструкторских работ;
– распространение научных, технических и культурных знаний среди населения.
Кафедра не является юридическим лицом, но в рамках вуза имеет обособленную территорию, имущество, учебно–вспомогательный, научный и преподавательский персонал.
Студенческая группа
Студентом высшего учебного заведения являетсялицо, зачисленное в установленном порядке в вуз для обучения. Студенту выдается студенческий билет и зачетная книжка.
Студент обязанвежливо относиться ко всем сотрудникам вуза, его администрации, преподавателям, персоналу, сверстникам. Только в этом случае он вправе рассчитывать на взаимное уважение. Главная обязанность студента – активно усваивать знания. Находясь в стенах вуза, студент должен соблюдать нормы поведения, которые вуз считает необходимыми для своих студентов.
В процессе обучения студент является по отношению к вузу партнером в совместной деятельности, и, признавая это партнерство, студент обязуется разрешать все возникающие проблемы в духе уважения интересов коллектива вуза. Вуз, со своей стороны, стремится сформировать в сознании студента такие моральные ценности, как бескорыстие в поиске истины, честность и милосердие.
Студенты объединяются в студенческие группы. Коллектив группы вправе:
– избирать старосту, принимать решение об освобождении его от обязанностей и обращаться в деканат с предложением об утверждении принятого собранием группы решения;
– вносить предложения и делать запросы в органы администрации университета по всем вопросам жизнедеятельности группы;
– выдвигать кандидатов на присвоение именных стипендий;
– ходатайствовать перед стипендиальной комиссией о назначении стипендий членам учебной группы;
– представлять в деканат предложения о поощрении и наказании студентов группы;
– вносить предложения в студенческий совет общежития о поселении и размещении членов группы в комнатах и корпусах.
В процессе обучения студент имеет право:
– выбирать факультативные и элективные курсы из числа предлагаемых, участвовать в формировании своего образования при условии соблюдения требований федеральных государственных образовательных стандартов, осваивать другие учебные дисциплины, преподаваемые в вузе, в порядке, предусмотренном его уставом;
– участвовать в обсуждении и решении важнейших вопросов деятельности высшего учебного заведения, в том числе через общественные организации и органы управления вузом;
– обжаловать приказы и распоряжения администрации вуза в установленном законодательством РФ порядке;
– бесплатно пользоваться библиотекой вуза;
– принимать участие в научно–исследовательской деятельности.
Студент имеет право на восстановление в высшем учебном заведении в течение пяти лет после отчисления из него по собственному желанию или по уважительной причине.
Студент обязановладевать знаниями, выполнять в установленные сроки все виды занятий, предусмотренные учебным планом и программами обучения, соблюдать устав вуза, правила внутреннего распорядка и общежития. За нарушение предусмотренных уставом и правилами внутреннего распорядка вуза обязанностей к студенту могутбыть применены дисциплинарные взыскания вплоть до исключения из вуза.
В настоящее время современная система высшего образования претерпевает серьезные изменения. Переход крупных российских университетов на автономное управление приводит к острой необходимости выбора оптимальной оргструктуры управления университетом, которая позволила бы успешно ему функционировать, конкурировать и развиваться на рынке образовательных услуг. Основной идеей создания автономного учреждения является предоставление университету значительно больших, по сравнению с бюджетными учреждениями, финансово–экономических возможностей для самостоятельного развития, и одновременно повышение ответственности автономных учреждений по обязательствам, изменении принципов их финансирования со стороны государства. Поскольку данный вид государственных (муниципальных) учреждений, имеет существенные отличия от бюджетного учреждения, то неизбежны перемены в системе управления, а так же столкновение с новыми проблемами и рисками .
Оргстуктура является скелетом любой организации и от его строения зависит дальнейшее развитие. А зная структуру, ее достоинства и недостатки можно целенаправленно влиять на отдельные элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями. На основе этого, сформировались требования к современной организационной структуре:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов .
В связи с выделенными критериями современной оргструктуры следует проследить насколько сложившиеся на сегодняшний день отвечают данным требования.
Самыми распространенными классами оргструктур управления университетами являются в большей степени иерархическая и иногда встречающаяся адаптивная.
Иерархические структуры управления характеризуются четким разделением труда, использованием на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличием формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Так же хочется отметить, что в настоящий момент существует такая проблема как искусственное раздувание бюрократического аппарата власти, которое проявляется в медленной скорости принятия решений. И пока решение будет одобрено всеми уровнями власти, оно может потерять свою актуальность, тем самым иметь негативные последствия.
Антиподом иерархических структур являются адаптивные, они более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с иерархическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий, но в применение к управлению университетом встречаются нечасто. Адаптивная структура управления характеризуется децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти, небольшим количеством уровней иерархии, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем .
Сегодня, особенностью организационной структуры управления университетом является то, что процесс обновления вуза должен быть постоянным. Изменение внешней среды функционирования вузов привело к необходимости их организационного преобразования. Внешняя среда, находящаяся в непрерывном движении не позволяет университету оставаться на бюрократическом методе управления. Модернизация должна привести к адаптивной системе управления организационной структурой университета.
Список литературы
